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[리뷰] 초격차 + 원칙

1.초격차

지은이 권오현
서울대 전기과 > 카이스트 석사 > 스탠포드 박사 > 삼성전자 연구원 > 삼섬전자 회장
넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

배경

  • 회사에서 몸소 겪어오고, 생각해온 것들이 책으로 잘 정리되어 있었다.
    조직관리에 대한 고민에 대해 조언을 받을 수 있는 느낌이라, 매우 설렌다.
  • [일정] 02/08(금) 책 구매하고 둘러보기
  • [완료] 02/17(일) 완료 및 포스팅

새로운 시대에도 도전과 성장은 계속 되어야 한다.
"우리가 함께 힘을 모아 수많은 난관을 지금까지 극복해왔듯이 앞으로도 우리 자랑스러운 후배들이 이 과업을 잘 수행해내리라 믿습니다." - 책의 마지막 문장.

내용

Part 1. 리더 - 탄생과 진화

  • 리더가 모두 다 갖춰야하는 필수덕목
    [내적 덕목 3가지]
    진솔함(Integrity)
    겸손 (Humility)
    무사욕 (No Greed)
    [외적 덕목 4가지]
    통찰력 (Insight)
    결단력 (Decision)
    실행력 (Execution)
    지속력 (Substainability)

  • '좋은 조직'
    구성원이 스스로 알아서 일을 한다.
    구성원이 서로서로 협력한다.
    조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

  • 독서와 지혜
    조직을 잘 이끌기 위해 지식은 반드시 필요, But 직위가 높아질수록 더 중요해지는 것은
    → 지혜. 지식은 시대에 따라 변하지만 지혜는 시대를 관통하기 때문
    독서를 통한 사고의 폭 확장하기
    생각하는 시간을 더 많이 확보
    다양한 분야의 사람들과 교류하기
    책도 읽고 그 분야의 전문가에게 들은 의미 있는 이야기를 종합해 자신의 생각으로 만들기
    자기가 맡은 조직에 어떻게 활용해볼까 생각하고 적용하기

  • 의사결정
    프로세스 : 자기가 속한 조직의 본질적 속성, 그리고 현재의 장점과 단점이 냉정하게 도출되야 함
    질문예시 :
    이 결정에 의해 초래되는 결과의 본질은 무엇인가?
    왜 이 일을 하려고 하는가?
    왜 이런 결정을 내리려고 하는가?
    이 결정은 개인과 조직의 근본적인 존재 이유와 충돌하지 않는가?
    조건 : 개방적인 자세 유지하기 + 여유가 최고의 조언자

  • 기타
    역지사지 : 상사에게 보고할 때도, 부하에게 지시할 때도, 집에서 배우자나 자녀에게 얘기할 때도 상대방의 입장을 먼저 생각
    스타일 : 똑게와 똑부, 멍게와 멍부

Part 2. 조직 - 원칙과 시스템

  • 적임자 관리
    ex. 삼성문화지수 (SCI)
    신뢰, 다부심, 행복감 등을 체크하기 위한 질문 예시 항목
    나는 구체적인 상사의 지시가 없어도 주도적으로 업무를 계획하고 추진한다.
    우리 부서는 근무 시간의 양보다 업무의 질과 성과로 평가받고 있다.
    우리 부서원들은 서로의 업무 기술과 아이이더에 대해 상호 존중해준다.
    나는 우리 부서에서 일하는 것이 자랑스럽다.
    나의 상사는 내 의견을 존중해준다.
    우리 회사의 인사고과는 공정하게 이루어진다.

  • 리더로서 자신의 이미지를 어떻게 구축하는가.
    사람들 앞에서 카리스마를 보여주기 위한 행동을 삼가함.
    절대로 목소리를 높이거나 공개적인 장소에서 직원을 나무라지 않음
    행동 크게 하지 않는 편.
    대신 일 처리나 사람을 대하는 관점에서 좀 더 철저하려고 하는 편
    새로운 부서를 맡으면 분위기를 바꾸고 새로운 미션을 부여
    목표를 높이 잡고 어떤 때는 아주 극단적인 목표를 설정하도록 해서 구성원을 벼랑 끝까지 몰고 갈 때도 있음 (장기적이면서 어려운 과제에 한함)

  • 의사결정 원칙 (사례)
    기업은 이익을 창출해야 함. 이익을 내는 데 도움을 주지 못하는 연구는 기술원에서 불필요
    아직 존재하지 않고, 아직 가질 수 없는 기술은 지원
    이미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는 기술 지원
    지금 존재하고 있고 어디서나 쉽게 구할 수 있는 기술에 대한 연구
    (새로운 아이디어가 기존 기술보다 월등하게 뛰어나서 기존 제품이나 기술을 대체할 수 있다면)

  • 평가와 보상의 '4P 시스템'
    기업에서 성과를 평가해서 보상하는 방식은 크게 3가지 (돈 / 승진 / 칭찬)
    Pay by Performance - 단순히 시황 덕분일 경우
    Promotion by Potential - 성과 떨어졌지만 잠재적 성장 역량이 있는 사람의 경우

  • 처벌의 세 규칙
    상사의 개인적인 취향이나 입맛대로 처벌해서는 안되고, 반드시 룰 베이스로 처리해야 함
    무관용이 적용되는 경우 : 사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동 했을 경우
    사커룰 : 옐로카드 2장까지 발급해도 개선되지 않고 세 번째가 되면 레드카드 발급
    베이스볼 룰 : (임원이나 보직 간부에게만 적용) 처음 경고, 두번째 경고+전문가 붙여서 근본적인 치료, 세번째 퇴진

  • 회의에 대한 세 가지 원칙 + a
    첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.
    둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
    셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.
    회의와 간담회의 차이 이해하기
    의사결정을 내리는 과정은, 라운드 테이블에 둘러 앉아서 부서장 혹은 팀장들의 의견을 순서대로 듣는다. 그다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 묻는다. 그리고 의견이 거의 일치가 되면 그 자리에서 바로 결정을 내린다.

  • 사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. (128-130쪽)

Part 3. 전략 - 생존과 성장

  • '미래'가 판단의 기준이다
    이 일이 미래에 우리를 성장시킬 것인가? 혹은 이 일이 미래에 우리에게 현실로 다가올 것인가?

  • 초격차 전략의 진정한 의미
    비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미
    미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것
    과감한 혁신을 향한 리더의 의지 + 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것

  • '선택과 집중'
    제일 중요한 일 딱 하나만 제시해보기
    '선택과 집중'을 위해 업무나 일의 우선순위를 매겨보라고 제안

  • 모바일 디바이스에 들어갈 CPU 사업 존속여부
    앞으로 모든 전자기기들이 모바일에 집중될 것이라는 확신 but, 스티브잡스가 첫 번째 아이폰을 소개하던 때, 애플이 스마트폰이라는 새로운 산업에 진입하는 것을 예상치 못하고 있었음. 남이 못할 것이라고 예상했던 것은 판단 착오.

  • 적자 사업 전략
    ex. 적자가 누적되었던 HDD 사업. 회사에서는 빠른 매각 요청 but, 소신있게 버팀. 빠른 매각을 미국의 웨스턴 디지털이 일본의 히타치를 인수함에 따라, 경쟁회사였던 시게이트는 경쟁사가 볼륨을 키운다는 소식을 듣고 급히 삼성에 연락을 함.
    미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다는 것이 저자의 생각.

  • 신규 사업은 능력보다 열정 있는 사람을 투입

  • 신규 기술 사업의 성공을 위한 조건
    발상 / 자유 / 시장 / 보상
    추가로, 자본 / 인재 / 네트워크의 3박자

  • 협상 전략
    마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라.
    '네 말이 맞는 것 같다. 내 생각에 조금 무리가 있었던 것 같다. 시간을 가지고 다시 신중하게 생각해보겠다. 다음에 다시 만나자' 는 식의 마무리로 다음을 기약할 것.
    스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라.
    상대방이 먼저 자신의 의견을 설명하도록 유도. 상대방의 의중 먼저 확인. 왜 나와 협상을 하려는지? 왜 그런 조건을 원하는지? 그렇게 해야할 이유가 있는지? 등을 질문해서 먼저 상대방이 말할 수 있는 기회를 줌. 상대방이 설명하고 있을 동안, 상대방의 논리의 취약성을 계속 생각하고 찾아냄.
    검사들의 질문법을 활용하기
    "너, 그 사람 죽였어, 안 죽였어?" → "너, 그 사람 왜 죽였어?" 상대방보다 한 단계 앞서가는 것.
    A회사 구매 담당자에게 내년에 사용할 반도체 판매에 대해서 협상하는 것이 아니라, 아예 내내년의 부품 생산 및 개발 계획을 먼저 언급하는 것.

  • 생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

Part 4. 인재 - 원석과 보석

  • 반드시 피해야할 인재상부터 규명
    제일 먼저 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람.
    두 번째 매사에 부정적이고 소극적인 사람
    세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람 '뒷담화'
    → 훌륭한 인재 발굴이 쉽지 않은 것을 인정하고, '어떻게 선발할 것인가' 보다 '어떻게 양성할 것인가'에 대해 더 많은 관심을 갖게 됨

  • 특단의 3R 대처 방안
    재교육(Repair) 제거(Remove) 교체(Replace)
    생존이 달린 긴급한 위기 국면에 처했을 때를 가정했을 경우에 한함

  • 학생에게 필요한 것은 본인의 전공과 관련된 지식을 극대화하는 것 (전공의 핵심 역량) 학생이 경영학 MBA 과정을 이수했다고 해서 신입사원에게 과장이나 부장 자리를 바로 주지 않음

  • 임원을 승진시킬 때는 전문 지식보다는 보편적인 능력을 봐야함. 조직을 원만하게 경여할 수 있는 리더십이나, 원만한 성격 등

  • 직원이 오너십을 갖게하는 법
    직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 활용하지 말고, 자신들의 아이를 낳아 키우게 하는 것
    베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야하니, 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇
    퍼스트 무버로 전환시키기 원하면 권한 위임이 꼭 필요
    But 가끔씩 지시를 내려야만 할 때는 직접적인 지시보다는 질문 방식
    "김 부사장, 당신 제안도 괜찮지만 내 생각은 이런데, 당신은 내가 가지고 있는 이 제안에 대해서 어떻게 생각하시오?"
    지시의 타당성에 대한 동의를 먼저 구하는 것. 반대 의견이 있으면 검토해보고 다시 보고하라고 말함. 자신의 생각을 정리할 수 있는 시간을 주는 것
    → 지시가 결정되는 과정에서 자기의 의견도 반영되었다는 생각을 하게 됨.

  • 위임은 심플해야 함 '일관성' + '지속성'
    어떤 리더들은 자신이 한 말을 메모해놓거나 기록으로 남겨놓고 체크를 하며 유지하려고 하지만, 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄이는 것이 핵심
    모든 권한을 본인이 가지려 하지 않으면 자연스럽게 업무를 위임할 수 있게 됨

  • 결정과 지시는 일반적 상식에 근거
    그래야만 나중에 지시나 내용을 본인 스스로 기억해내거나 추론해낼 수 있음
    만에 하나, 보편적 원칙에 의한 결정이나 상식적인 판단에 근거한 지시가 아니었다 싶으면 그 사안에 대해서만 반드시 메모를 해둬야함. 하지만 이 또한 위험함. 현실적으로 불가능할 때가 훨씬 만다는 것이 경험으로부터 배운 교훈이었음

  • '스마트 워크' + '워라밸'
    불철주야 일하는 이미지가 초격차의 조건이 되어서는 안됨.
    무엇보다 본인이 먼저 철저하게 퇴근 시간을 지키려고 노력
    정시에 퇴근하는 리더가 되기
    직원을 부리는 리더가 아니라, 직원을 키우는 리더가 되어야 함

  • 소크라테스의 대화법(1)
    직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말함
    이때 발생하는 재미있는 야생마 현상. 이 때는 그 분야 전문 지식이 없다는 것을 공개적으로 밝히고 모르는 것은 모른다고 솔직하게 이야기한 다음, 그 사람에게 정중하게 도움을 요청. 좀 더 자세히 설명해달라고 부탁
    마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려두고, 시간이 지나면서 반드시 논리나 대책에 허점이 드러나기 마련
    "지금 그렇다면 왜 그때는 안 되었지요?" "그렇게 대책이 완벽하다면 왜 그때는 대책을 세우지 못했지요?"
    → 자신이 스스로 무지함을 드러내도록 질문하는 방식

  • 소크라테스의 대화법(2)
    일반 구성원들에게 책임감과 주어진 문제를 스스로 해결할 줄 아는 능력을 길러줄 때에도 적용 가능
    가급적 지시를 내리기보다는 질문으로 지시를 대신하는 경향
    질문을 던져서 본인 스스로 그 해답에 따라서 업무를 수행하게 된다면 그것은 누가 시킨 일을 한 것이 아니라 본인의 일을 한 것이 됨
    특히 기술집약적인 산업 분야는 더욱 그렇기에, 그 일의 전문가인 직원들에게 질문을 던짐으로써 그들 스스로 주인 의식을 가지고 문제를 해결하도록 유도.
    끝까지 해결책을 요구하는 사람에게는 세 가지 옵션 제시 후, 선택하도록
    첫째 옵션, 현안 문제를 풀기 위한 본인의 아이디어를 가지고 오면 가진 경험을 바탕으로 성심껏 조언을 해주겠다고 약속 (본인의 아이디어를 가져오란 뜻)
    둘째 옵션, 아이디어가 없는 경우, 그 사람에게 잘 안 맞는 것 같으니까, 아이디어를 잘 만들 수 있는 분야를 알려주면 그쪽으로 배치시켜주겠다고 약속 (실제로 문제 해결 방안을 찾아오는 경우가 많음)
    셋째 옵션, 아이디어도 없고, 다른 곳으로 배치할 곳도 없으니, 어찌할 수 없지 않느냐는 것
    안타깝지만 당신의 자리에서 내려가야 하는 마지막 옵션만 남는다고 일러줌

  • 역경에 대한 돌파력
    역경이 닥쳤다는 것은 현 시스템에 어떤 문제가 있거나, 조직의 유연성에 과부하가 걸렸다는 뜻
    이를 기회로 삼기 위해 차분하고 진지하게 대응해야함
    지금 내가 무엇이 부족한지, 아니면 시장의 상황이 좋지 않기 때문에 발생한 문제인지, 나의 경쟁자가 너무나 우월한 실력을 가지고 있는 것인지, 우선 냉정하게 자신과 주위를 살펴봐야함.
    지금 당장이 아니라 앞으로 3년 후에, 그리고 5년 후에 초래될 변화를 미리 예상하는 작업이 선행되어야 함
    비용을 삭감하고 외형을 줄여서 안정적인 경영을 펼치려고 하기보다는 오히려 장기적인 안목을 유지하면서 공격적으로 경영을 하는 것이 좋음.

  • 실패의 경험보다 중요한 것은 실패의 종류
    자기 주도적인 문제를 가지고 씨름한 것인지, 아니면 남이 시킨 일을 하다가 실패한 이야기를 하는 것인지 구별. 스스로 계획을 세우고 실행하는 과정에서 깨달았던 경험

  • 극복과 성장
    개인이든 회사든 신체적인 위기는 예방을 통해서 극복되어야 함
    열심히 운동을 하고, 정기적인 건강검진을 받고, 먹고 마시는 음식을 잘 조절해야 함
    회사 차원에서 백신을 맞는다는 것은 미리 '사소한 실수'를 해보는 것을 말함

  • 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽)

블로그 참고

2.원칙

저자 | 레이 달리오
이 시대 가장 위대한 투자자이자 기업가, 브리지워터 어소시에이츠를 설립해 40년 만에 세계 최대 규모의 헤지펀드로 성장시킴. ‘이코노미스트’라고 불릴 만큼 경제 흐름에 정통한 그는 세계 언론이 앞 다투어 경제 전망에 대한 의견을 구하려고 하는 투자자이기도 하다.

책소개

  • 회사 운영에 있어 무엇보다 원칙을 고수하는 사람으로 유명한 저자는 회사를 경영하는 과정에서 발견한 자신의 인생철학과 투자 개념 등 212개의 자신만의 독특한 원칙을 《원칙Principles》라는 제목의 111페이지짜리 문서로 정리했고, 이 문서는 모든 직원들의 필독 자료이자 브리지워터의 기업 문화를 상징하는 문서가 되었으며 전 세계 투자자들 및 기업가들에게도 필독서로 자리 잡았다.

  • 1부 : 저자가 살아오면서 의사결정의 지침이 되는 원칙들을 발견하도록 이끌어준 몇 가지 경험들을 공유

  • 2부 : 원칙들을 깊이 있게 설명하고 자연의 세계, 개인적인 생활과 관계, 기업과 정책결정 그리고 브리지워터에서 어떻게 적용되고 있는지에 대해 소개

  • 3부 : 브리지워터가 어떻게 일의 원칙들을 통합해 진실과 투명성을 통해 의미 있는 일과 관계를 만들어내려고 노력하는지, 어떻게 아이디어 성과주의를 추구했는지 설명

Memo

  • 2차 스피킹의킹
  • 인사 관리에 있어서 지켜야할 철칙. 위계질서.